跨部门沟通卡壳，表面上是分工争执，根源往往是目标不一致。销售要业绩，产品要体验，法务要合规，各自的目标都合理，但放在一起就产生冲突。先谈分工，只会陷入各说各话。
有效的做法是先对齐更高层的共同目标：这件事对公司整体意味着什么，成功后各方分别获得什么。目标对齐了，分工才有讨论的基础，否则每个部门都在优化自己的局部指标。
谈分工时用“谁负责、谁配合、谁拍板”三个角色来界定，避免出现“大家一起负责”这种模糊表述。模糊的责任分配，最后往往变成没人负责。
遇到僵局时，把问题写成书面材料，列出各方诉求和冲突点，请共同上级或中立方协调。口头争执容易情绪化，书面材料能让讨论回到事实。
跨部门协作的本质是利益协调，不是谁说服谁。找到各方都能接受的交集，比争论谁更有道理更有效。
