上个月一个需求卡了两周，产品说等设计，设计说等产品确认，最后发现两边都以为对方在推进。跨部门扯皮，80%不是态度问题，是边界没写清楚。
用一张表解决：四列，分别是「事项」「主责部门」「配合部门」「交付物」。主责只能有一个，配合可以多个。交付物必须可验收，比如「原型图v2」而不是「设计支持」。
举例：需求评审这件事，主责是产品部，配合是设计部和研发部，交付物是「评审纪要和确认签字的原型」。写清楚之后，谁没到场、谁没签字，一目了然。
常见错误1：主责写两个部门。两个主责等于没有主责，出问题一定互相推。常见错误2：交付物写成动作，比如「沟通」「对接」，没法验收。常见错误3：表建完不更新，需求一变还是扯皮。
表的用法有节奏：项目启动时填一遍，每周例会前更新一次，变更时当场改。控制在1页以内，超过15行说明项目拆得不够细。
沟通话术上，别问「这事谁负责」，改成「这张表上这项的主责是你们，交付物是X，时间点是周五，对吗？」把开放式问题变成确认式问题，对方要么确认，要么当场改表，扯皮空间就没了。
还有个小技巧：表格发群里时@到具体人，别发「大家看下」。@到人，责任才落地。这招在5人以上的群里尤其管用。
